Gestão de estoques
- •Posicionar o estoque como componente sensível da NCG e do ciclo financeiro.
- •Distinguir tipos e custos de estoque (carregamento, pedido, ruptura) e aplicar a Curva ABC.
- •Calcular e aplicar o EOQ, reconhecendo premissas, descontos por volume e fretes.
- •Dimensionar estoque de segurança e ponto de ressuprimento em cadeias com lead time variável.
- •Avaliar a adoção de Just-in-Time considerando pré-requisitos operacionais e organizacionais.
Curva ABC de 50 SKUs — Distribuidora Ômega
Você é responsável pela gestão de estoques da Distribuidora Ômega, atacadista regional com 50 SKUs ativos e R$ 40 milhões de valor anual movimentado. O estoque atual é de R$ 7,0 milhões (PMRE ≈ 63 dias) e o custo de carregamento é estimado em 22% a.a. sobre o valor estocado — R$ 1,54 milhão/ano de custo financeiro implícito. A política atual trata todos os SKUs de forma uniforme (contagem mensal, lote padrão de compra), o que sobrecarrega o time em itens de baixo valor e subgoverna os SKUs críticos. A taxa de ruptura média é de 4%, mas concentrada em itens C (7%) — sinal de que o controle está mal alocado. O CFO pediu uma proposta de classificação ABC e políticas diferenciadas, com estimativa de liberação de caixa em 12 meses.
EOQ com fretes e descontos — Tinta Tropical
Você é responsável pelas compras estratégicas da Tinta Tropical, fabricante regional de tintas decorativas. O SKU mais relevante — lata 18 L de tinta branca acrílica — tem demanda anual de 15.000 latas, custo de pedido R$ 120 (processamento + recepção + inspeção) e custo de carregamento R$ 8/lata/ano. O fornecedor principal acaba de revisar a política comercial e ofereceu tabela de desconto por volume: 3% para pedidos de 1.000 a 2.999 latas e 5% para pedidos acima de 3.000 latas. O frete é R$ 800 por pedido (FOB origem), independente do volume — quanto maior o lote, mais o frete se dilui. Você precisa decidir o lote ótimo de compra comparando custo total anual em cada faixa, sabendo que o custo de carregamento é proporcional ao preço efetivo (H = 20% × preço unitário).
Estoque de segurança em cadeia internacional — Indústria Sigma
Você é responsável pelo planejamento de suprimentos da Indústria Sigma, fabricante de eletrônicos que importa um componente crítico da Ásia. A demanda diária média é de 1.000 unidades (σ = 200) e o lead time do fornecedor internacional é 45 dias com σ de 10 dias — alta variabilidade tipicamente vista em rotas marítimas longas. O nível de serviço-alvo aprovado pelo comitê é 95% (z = 1,65). O componente custa R$ 50/unidade e o custo de carregamento é 25% a.a. O CFO está pressionando para reduzir o capital empatado em estoque de segurança e pediu para você avaliar três alternativas: manter o fornecedor internacional, migrar para um fornecedor local (LT = 7 dias, σ = 1 dia, mas preço 15% maior) ou estruturar dual sourcing (70/30) que combina o melhor dos dois mundos.
Decisão de adoção de JIT — Indústria Mecânica Lambda
Você é diretor(a) de operações da Indústria Mecânica Lambda, fabricante de equipamentos rodoviários com receita anual de R$ 90 milhões e CMV de R$ 65 milhões. O estoque atual representa 75 dias (R$ 18 milhões considerando fábrica, filial e WIP avançado), com custo de carregamento de 22% a.a. — quase R$ 4 milhões/ano apenas em capital empatado. O CEO trouxe da última feira do setor a ideia de migrar para Just-in-Time (JIT), inspirado em fabricantes japoneses e europeus que operam com 7-15 dias de estoque. O comitê quer uma análise honesta: a Lambda tem 3 pré-requisitos plenamente atendidos (demanda estável, sponsor ativo, ERP SAP) e 2 parciais (cadeia 60% local / 40% importada, EDI apenas em 40% dos fornecedores, time com piloto lean em uma célula). Há três caminhos sobre a mesa — adoção completa em 24 meses, adoção parcial focada em top 20% dos SKUs, ou não migrar e apenas refinar a gestão atual.