Gestão de fornecedores e passivos de curto prazo
- •Reconhecer o crédito comercial como funding implícito e gerenciar o relacionamento com fornecedores.
- •Negociar prazos e descontos com fornecedores como instrumento de tesouraria.
- •Distinguir instrumentos de financiamento de curto prazo (CG, conta garantida, ACC/ACE, vendor, antecipação).
- •Calcular e comparar alternativas pelo Custo Efetivo Total (CET).
- •Gerir covenants e o risco de crédito da própria empresa em ciclos adversos.
Escolha de fonte de financiamento para giro — Indústria Kappa
Você é tesoureiro(a) da Indústria Kappa, fabricante de bens de capital que precisa captar R$ 4 milhões para sustentar capital de giro nos próximos 9 meses — janela sazonal entre o ciclo de compras (que se concentra agora) e o ciclo de recebimento (que só vem no fim do exercício). O CFO recebeu três propostas e pediu uma análise por CET (Custo Efetivo Total): (A) Capital de giro 12 meses a CDI + 4,5% com IOF + tarifa; (B) Conta garantida pré-aprovada a CDI + 9%, sem amortização programada; (C) Antecipação de recebíveis a 1,9% a.m. (carteira disponível de R$ 7 M). O CDI está em 12% a.a. Você precisa comparar pelas mesmas premissas e considerar trade-offs não-financeiros (consumo de linha, flexibilidade, custo de oportunidade da carteira).
Negociação com fornecedor estratégico — Distribuidora Ípsilon
Você é tesoureiro(a) da Distribuidora Ípsilon, atacadista alimentar. O fornecedor principal — responsável por 35% das compras anuais (R$ 18 milhões) — colocou duas alternativas comerciais sobre a mesa: (A) manter o prazo de 30 dias com desconto à vista de 2% ou (B) estender o prazo para 60 dias sem desconto. A área comercial vê apelo no prazo maior (libera caixa para outros usos); a tesouraria precisa calcular qual opção entrega mais valor, considerando que o WACC da empresa é 17% a.a. e o CDI está em 12%. Há também a possibilidade de propor um meio termo (45 dias com 1% de desconto) — se o fornecedor aceitar. A escolha precisa balancear ganho financeiro com risco relacional (concentração de 35% no fornecedor) e disponibilidade de caixa para pagar à vista.
Quitação antecipada vs investimento em capital de giro — Comércio Tau
Você é tesoureiro(a) do Comércio Tau, varejista regional com R$ 12 milhões em caixa. Tirando o saldo mínimo operacional de R$ 2 milhões, sobram R$ 10 milhões de excedente para alocar. Há uma dívida de R$ 6 milhões a CDI + 5% (17% a.a.) com 18 meses remanescentes e multa de pré-pagamento de 2%. Em paralelo, surge um projeto de redução de estoque: investimento prévio de R$ 1 M libera R$ 4 M em 6 meses e gera R$ 880 mil/ano de ganho recorrente em custo de carregamento. Há linha pré-aprovada de R$ 6 M disponível para emergências futuras (se acionada, custaria CDI + 6%). O comitê quer comparar três caminhos: (A) quitação integral + aplicação do resto; (B) quitação parcial + projeto; (C) manter dívida + investir tudo (projeto + aplicação).
Gestão de covenants em cenário de retração — Indústria Pi
Você é tesoureiro(a) da Indústria Pi, autopeças de capital aberto. A empresa tem Dívida Líquida de R$ 90 milhões e EBITDA LTM de R$ 30 milhões (DL/EBITDA = 3,00x, com cushion de 0,5x até o cap do covenant de 3,5x). A área de planejamento projeta retração de 20% no EBITDA dos próximos 12 meses (queda da indústria automotiva, repasses de preço inviáveis no curto prazo). Sem ação, EBITDA cai para R$ 24 M e DL/EBITDA vai a 3,75x — violação do covenant, com risco de aceleração de R$ 60 M em debêntures e cross-default em mais R$ 40 M de capital de giro. Você tem três caminhos: (A) combinar ações operacionais (reduzir CAPEX, vender estoque) e pleitear waiver pontual ao trustee; (B) renegociar estruturalmente o covenant para 4,0x por 24 meses; ou (C) captar follow-on de R$ 15 M em equity para reduzir DL.