Gestão de contas a receber
- •Compreender a gestão eficiente das contas a receber e seu impacto no capital de giro.
- •Estruturar condições de venda e calcular o custo do desconto comercial.
- •Aplicar análise marginal e os 5 Cs em decisões de concessão de crédito.
- •Desenhar políticas de cobrança escalonada com balanço entre recuperação e custo.
- •Avaliar antecipação de recebíveis (bancária × FIDC) pelo CET efetivo.
Concessão de crédito a cliente novo — Distribuidora Sigma
Você integra o comitê de crédito da Distribuidora Sigma, atacadista de materiais elétricos. Um cliente novo — varejista regional com 5 lojas e faturamento estimado de R$ 12 milhões/ano — solicita conta corrente com pedido anual estimado de R$ 800 mil e prazo de 45 dias. A margem bruta da Sigma é de 30%, custo financeiro do capital é 1,5% a.m. (~19,6% a.a.) e custo administrativo da carteira é 0,3% sobre o faturado. A análise preliminar dos 5 Cs indica perfil B+ (bom risco com algumas ressalvas): Serasa limpo, 7 anos no mercado, geração de caixa de R$ 1 M/ano e DL/PL de 0,9. O cliente não oferece garantias formais inicialmente. O comitê precisa decidir entre aprovação plena, aprovação com limite reduzido ou aprovação com aval + cessão fiduciária + pricing premium.
Mudança da política de prazo — Atacadista Theta
Você é tesoureiro(a) do Atacadista Theta, distribuidor de materiais de construção com receita anual de R$ 80 milhões, PMRV de 30 dias e inadimplência atual de 2,2%. A diretoria comercial propõe estender o prazo padrão para 60 dias como instrumento de conquista de mercado — projeta +12% de receita em 12 meses. A tesouraria precisa avaliar o impacto agregado: aumento de NCG, custo financeiro adicional, inadimplência marginal e ganho líquido. O custo de capital pode ser premissado de duas formas — WACC de 14% a.a. (mais realista para empresa com mix de funding) ou custo de capital próprio de 18% a.a. (mais conservador, próprio para análise de risco). Três caminhos sobre a mesa: adoção plena para toda carteira, adoção seletiva para clientes A/B, ou manter 30 dias e oferecer desconto à vista de 1,5%.
Estratégia de cobrança escalonada — Serviços Omega
Você é responsável pela gestão de crédito e cobrança dos Serviços Omega, prestador B2B de manutenção predial com receita anual de R$ 30 milhões. O prazo contratual é de 45 dias, mas o PMRV efetivo está em 75 dias — 30 dias de descolamento — e a inadimplência subiu para 4,5% (vs 2,5% do benchmark setorial). A carteira em aberto soma R$ 6,25 milhões distribuída em 5 faixas de aging, com 22% em atraso médio (D+31 a D+60) e 22% em atraso grave (D+61+). O comitê de gestão pede um redesenho da estratégia de cobrança, considerando três caminhos: manter cobrança 100% interna até D+60 e terceirizar o que passar, automatizar com WhatsApp/SMS/IVR e cobrança ativa desde D+1, ou ceder a carteira > D+90 para empresa especializada com deságio aceitável.
Antecipação de recebíveis — banco × FIDC — Indústria Phi
Você é tesoureiro(a) da Indústria Phi, fabricante de autopeças que gera R$ 12 milhões/mês em duplicatas com prazo médio de 45 dias — R$ 144 milhões/ano em volume antecipado para sustentar o capital de giro operacional. Atualmente, a empresa antecipa 100% das duplicatas via três bancos com deságio médio de 2,5% a.m. (CET aproximado de 32% a.a. considerando IOF e tarifas), gastando R$ 5,76 milhões/ano em juros + tarifas. O CFO contratou um estudo para avaliar se vale montar um FIDC próprio (estruturação CVM, governança própria, escala suficiente) ou aderir a um FIDC multicedente (condomínio com outros originadores, setup rápido, menor compromisso). O comitê precisa avaliar CET efetivo, custos fixos, tempo de implantação e dependência operacional — sob CDI de referência de 11,75% a.a.